A Executiva

Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso Portal.

Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:

- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?

- No céu.

- No céu?...

- É.

- Tipo assim... o céu, CÉU...! Aquele com querubins voando e coisas do gênero?

- Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.

Apesar das óbvias evidências nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva.

Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa.

E foi aí que o interlocutor sugeriu:

-Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.- É? E como é que eu
marco uma audiência? Ele tem secretária?- Não, não. Basta estalar os dedos e ele
aparece.- Assim?(...)- Pois não?

A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro.

Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:

- Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

- Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio?

- Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo 'executiva'?

- Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo.

Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.

- Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.

- É mesmo?

- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê?

- Ah, não sabemos.

- Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.

- Que interessante...

- É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização e um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.

- !!!...???...!!!...???...!!!

- Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe, certo?

- Sobre todas as coisas.

- Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico, por exemplo, me parece extremamente atrativo.

- Incrível!

- É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um Turnaround radical.

- Impressionante!

- Isso significa que podemos partir para a implementação?

- Não. Significa que você terá um futuro brilhante... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...

Max Gehringer

(Revista Exame)

Os cinco estágios da carreira

Por Max Gehringer

Existem cinco estágios em uma carreira.

O primeiro estágio é aquele em que um funcionário precisa usar crachá, porque quase ninguém na empresa sabe o nome dele.

No segundo estágio, o funcionário começa a ficar conhecido dentro da empresa e seu sobrenome passa a ser o nome do departamento em que trabalha. Por exemplo, Heitor do Patrimônio.

No terceiro estágio, o funcionário passa a ser conhecido fora da empresa e o nome da empresa se transforma em sobrenome. Heitor do banco tal.

No quarto estágio, é acrescentado um título hierárquico ao nome dele: Heitor, gerente do banco tal.

Finalmente, no quinto estágio, vem a distinção definitiva. Pessoas que mal conhecem o Heitor passam a se referir a ele como 'o meu amigo Heitor, gerente do banco tal'. Esse é o momento em que uma pessoa se torna, mesmo contra sua vontade, em 'amigo profissional'.

Existem algumas diferenças entre um amigo que é amigo e um amigo profissional. Amigos que são amigos trocam sentimentos. Amigos profissionais trocam cartões de visita.

Uma amizade dura para sempre. Uma amizade profissional é uma relação de curto prazo e dura apenas enquanto um estiver sendo útil ao outro.

Amigos de verdade perguntam se podem ajudar. Amigos profissionais solicitam favores. Amigos de verdade estão no coração. Amigos profissionais estão em uma planilha.

É bom ter uma penca de amigos profissionais. É isso que, hoje, chamamos networking, um círculo de relacionamentos puramente profissional. Mas é bom não confundir uma coisa com a outra.

Amigos profissionais são necessários. Amigos de verdade, indispensáveis.

Algum dia, e esse dia chega rápido, os únicos amigos com quem poderemos contar serão aqueles poucos que fizemos, quando amizade, era coisa de amadores.

O sucesso consiste em não fazer inimigos

**Max Gehringer

Nas relações humanas no trabalho, existem apenas 3 regras.

Regra número 1: colegas passam, mas inimigos são para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar. Mas a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe. Exemplo: se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 1997 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2007.

Regra número 2: A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será cobrado, e com juros.

Regra número 3: Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor amigo, mas isso só dura até um dos dois mudar de emprego. Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar se você está precisando de alguma coisa.

Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender. Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos e apenas meia dúzia de inimigos. Estatisticamente, isso parece ótimo. Mas não é. A Lei da Perversidade Profissional diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é provável que quem mais poderá ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos inimigos.

Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles que tem boa memória.

**Max Gehringer, é administrador de empresas e escritor, autor de diversos livros sobre carreiras e gestão empresarial, tornou-se conhecido por suas colunas em várias revistas (Você S/A, Exame, Época)

Entender de gente

PARA CONHECER E TRATAR COM PESSOAS, É PRECISO HABILIDADE, NÃO É PARA QUALQUER UM!

Texto - Max Gehringer

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul.

Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul, nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.

Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.

No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de 'paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino'. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos.

E quem era o chefe do Pena? O Raul.

E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição?

Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.

Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.

Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:... ele entendia de gente. Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos.

E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: 'Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo'. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.

Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio. Essa era a principal competência dele.

"Há grandes homens que fazem com que todos se sintam pequenos.
Mas o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com que todos se sintam GRANDES!"

"A experiência não é aquilo que acontece com você, mas o que você faz com aquilo que lhe acontece" (Aldous Huxley)